文 | 窄播，作者 | 李 师（上海），监制 | 邵乐乐（上海）
中国零售商正在强化对上游的把控，从货架时代重新回到自营时代。自营，正从少数零售商的长处，变成头部零售企业的基本配置。
山姆、盒马、奥乐齐、叮咚都已经有了一批消费者熟悉的自有商品，把自有品牌沃集鲜与社区新店型并置为探索卖场转型的一体两面，2023年才起步的小象超市，如今也拥有了极为可观的自有品牌比例。
不过，对照欧美20%-50%高占比的话，国内自有品牌接下来还有很大的开发空间。
据中国连锁经营协会（CCFA）联合波士顿咨询公司（BCG）今年8月发布的数据显示，中国商超自有品牌销售额渗透率约为8%，全渠道占比仅1%-2%。多重结构性力量共振之下，中国自有品牌正进入快速发展的窗口期，渗透率有望在未来五年从当前的8%提升至20%-30%。
因此有观点认为，30%自营商品率很可能成为零售业活下去的一个新标准。
自有品牌并不是一门新生意。过去，传统商超也销售纸巾、饮用水等自有商品，主要作用是减少品牌与流通的层层加价，为消费者提供低价替代，也为渠道提高毛利。
这一轮变化的重点，不只是货架上增加了更多零售商自己的品牌，而是商品供给和渠道同时过剩后，零售商开始更早进入需求研究、商品定义、生产组织和履约管理。
我们将这种从经营渠道进一步深入需求、商品和供应链的变化，称为「新自营」。
而且中国的新自营，也不只是复制欧美零售商提高自有品牌占比的路径。中国消费与零售的发展历程高度压缩，低价贴牌、差异化自有品牌和平台定义生产标准几乎同时存在；线上化和即时零售渗透更高，消费、库存、评价和履约可以形成更快的反馈；制造业和农业供应链足够丰富，却缺少能够持续理解需求、制定标准并组织供给的商业实体。
在这些条件叠加之下，零售平台正在长成一种介于渠道、平台与商品公司之间的新角色：一端连接越来越分散的消费需求，另一端组织丰富却同样分散的中国供应链，把不断变化的需求，变成可以被生产、交付和持续购买的好商品。
也即是说，旧自营主要经营店和渠道，新自营开始经营商品和供给。零售平台们过去比的是有没有自有品牌、占比有多高；接下来比的是能否持续发现需求，把需求变成商品标准，组织供应链完成生产，再根据销售与评价快速迭代。
自营何以成为头部零售标配
新自营的出现，首先回应的是零售商如何继续被消费者选择。
一方面，消费正在发生K型分化。极致性价比、品质升级、兴趣消费和即时满足同时存在，同一个消费者可能在基础日用品上反复比价，也愿意为健康、时间、情绪和自我表达支付溢价。
另一方面，商品和渠道都在过剩。《2025年中国购物者报告》提到，中国消费者平均每年会通过七种以上渠道购买快消品。当同一件品牌商品在线上线下随处可见，单纯提供货架和交易场所，很难再构成长期差异。
这也是自有品牌从低价替代走向差异化开发的原因。
早期商超的自有商品，多集中在纸巾和饮用水等日常标品上，「便宜」是最直观的购买理由。
后来，山姆年销可以达到10亿元的瑞士卷，盒马的大海鲜、果蔬汁和各类烘焙等等，则让消费者开始因为一款爆款商品或一个优势品类，选择一个渠道。零售商由此开始意识到「商品即流量」的威力，自有品牌也开始从采购业务的一部分，进入零售商的经营核心。
但少数爆品可以帮渠道打开局面，经营好一批经常用、反复买的商品，才能在一顿饭或一次日常补货中，持续获得顾客的选择，也即存量市场下所谓的「争夺用户生活份额」。
随着零售商理解用户、理解商品以及积累供应链能力的不断深入，头部标杆们已经不再仅仅把自有品牌押注在下一个爆品，而是有意识地搭建系统的商品开发和自营能力。
奥乐齐已经形成以自有品牌为主的商品结构；叮咚则围绕快手菜、豆制品、品质标品等场景建立了不同的自有品牌。胖东来对永辉、步步高等传统商超的调改，也不只改门店陈列和服务标准，而是同时精简SKU、加强直采和自有商品开发。
这些零售商提供的价值，不只是多做了一批独家商品，而是帮助消费者从过剩供给中完成筛选。消费者信任一家渠道，也意味着相信它已经替自己比较过品质、价格和使用场景。渠道由此开始承担一部分商品买手的功能。
2025年以来，加速发展的即时零售，又成为零售渠道乃至电商平台加大自有品牌投入的一个新契机。
即时零售对自有品牌的催化，当然与「即时零售成为一种确定性的消费需求」息息相关，更与即时零售带动下线上线下的一体化有关——交易、搜索、评价、复购、库存和仓配被接入同一套系统后，零售商可以更快发现需求、测试新品和调整供给。过去围绕季度和年度进行的货盘调整，开始变成更高频、更细颗粒度的动态运营。
这有点类似SHEIN在服饰领域跑通的数字化供应链——当产地生产、物流周转与终端需求全部跑在同一个实时反馈的零售数字系统上时，那么顾客下单之后，销售数据可以和库存情况相互核对，评价与复购也能成为后续开发的依据。久而久之，供给对需求、尤其是分散需求的响应，就会越来越精准。
但这并不意味着成熟品牌会被自有品牌全部替代，欧美零售市场发展至今，自有品牌也仅仅在20%-50%的区间徘徊。消费者仍然需要专业品牌提供技术、研发和文化价值，零售商也需要品牌商品丰富货架、建立品类认知。
真正发生变化的是选择标准：渠道会把更多货架和资源留给真正理解消费者、能提供差异化商品的品牌与供应商。
新自营是一场供应链重塑
如果说自营成为标配，是零售的显性变化；那么新自营带来的更深影响，就是零供关系的变化。
过去，品牌商和供应商做好商品，零售商负责选品、上架和销售。现在，渠道开始将消费数据和场景洞察传递到上游，供应商则把这些模糊需求转化为原料、配方、工艺和量产方案。
渠道掌握消费数据，并不天然拥有商品能力；供应商熟悉原料和生产，也未必知道终端市场正在发生什么。新自营所改变的，正是两者之间的翻译和协同方式。
类似的产品开发中，渠道和供应商的关系，就由采购标准品转向联合研发，商品开发流程也从「渠道选货—供应商供货」，变成「需求洞察—产品规划—原料定制—工厂测试—包装适配—销售反馈—继续迭代」。
对供应链企业来说，参与渠道自有品牌还能帮助它们更直接地理解消费需求和终端市场变化。
过去，供应商主要根据品牌订单安排生产，距离消费者较远。与渠道共创后，供应商可以看到商品在不同城市、场景和人群中的销售、复购与反馈，并据此调整工艺和产品。这些经验还可能反哺其独立品牌和其他客户。
如果放到供应链升级的整体语境来看，「新自营」也不是渠道取代供应商，更像一种能力交换：渠道提供需求理解、消费场景和订单确定性，供应商提供原料知识、工艺研发和稳定量产能力，并通过「订单采购」「联合研发」等新的合作模式，形成一个协作更密切的零供关系。
这也意味着，「新自营」不等于所有商品都由零售商自己生产。自有品牌、定制商品、产地直采、订单农业、联合研发和自建加工能力，都可以是商品自营的不同形态。
判断新自营的标准，也不是门店、库存或工厂的产权归谁，而是零售商能否持续发现需求、提出商品标准、组织研发生产，并对交付结果承担责任。
自有品牌占比只是这种能力的外在表现——低价贴牌同样可以迅速增加SKU。真正的考验，是商品背后有没有一条从需求发现、标准定义，到研发生产、试销反馈和持续迭代的完整链路。
商品自营的范围，也不必局限在自有门店。平台可以通过自营渠道和自有品牌建立标准，再借助加盟门店、社会化闪电仓和供应链服务扩大覆盖。
比如，京东七鲜、盒马、叮咚、胖东来的一些常温自有商品，都已经被动或主动地走出自营渠道。美团松鼠便利与闪电帮帮所做的加盟组织和供应链服务，也在尝试把一批经过筛选的商品供给接入更多网点，超盒算NB通过加盟的方式扩张，本质上也是一场供应链扩张，且因为商品自营带来的品牌效应和商品竞争力，相比互联网阶段的新通路或者新零售有了更强的吸引力。
这个语境下，自有品牌就可以成为平台企业推动供应链数字化升级的关键。中国的自有品牌也就不只是渠道故事，更是一场叠加了渠道升级、制造业C2M和平台数字基建的供应链重组，「具有撮合、匹配、规则制定、需求洞察能力」的商业实体，会有能力把中国供应链与中国消费者重新高效链接起来。
新自营要下苦功和慢功
自有品牌去除了品牌商和经销商等中间角色，但相应的需求研究、产品开发、生产管理、品质控制、库存和履约等责任也更多转移到了零售商身上。
尤其是生鲜、冷藏和短保食品，天然非标，产量和品质容易受到季节、气候和产地影响，保质期又短，任何一个环节出现波动，都会直接变成损耗。
因此，深入上游成为新自营的必修课。
如今消费者已经耳熟能详的日日鲜商品，各类平价有机菜，或者各类地方小众生鲜，以及部分从产地到餐桌只需要24小时的鲜奶海鲜和肉制品，就得益于零售商们基于新鲜、短保、高效的诉求，从生产、运输、包装到分销全程深度重塑、极致提效的结果。
这背后是零售商历时数年积累的一套支撑体系。盒马在全国建立超过180个盒马村，从种子、种植标准到采收时间全程介入，才有了更符合消费需求的花卉、水果、海鲜；叮咚在华东自建多个中央厨房和食品加工厂，商品开发团队永远活跃在产地一线，才有能力覆盖长三角以至北京、安徽的品质供给。
商品的交付也需要一整套更重的物流基建来支撑。尤其对于生鲜、冷藏和短保商品来说，冷链、库存周转、仓网密度和到手状态，都会影响消费者最终获得的品质。
鲜乳制品的平价普及，就得益于研发、生产与即时零售场景更紧密的协作。以君乐宝和小象超市近期联合推出的小象a2鲜牛奶和0蔗糖风味发酵乳为例， 双方不仅重新调整了规格、口味和包装，还基于终端提供的精准货品数据，安排了专属的工厂产能和物流链路，配送方式才有机会从区域仓配升级为前置仓直配，最终实现「日日鲜」供应。
对于供应链的介入提升后，零售商还要面对新品失败和需求判断失误的风险。
尤其是在单品尚未形成稳定销量和复购、库存周转效率也没有充分提高时，零售商往往要经历一段投入与回报不匹配的利润拉锯期。日日鲜产品早期给盒马叮咚们带来的高损耗，就是一种体现。
也只有订单足够稳定，供应商也才有动力为渠道调整原料、工艺和产能。
最终，自有商品的「便宜又好」，不能只靠压低工厂利润实现。「好」来自更准确的需求，以及对原料、工艺、品控和交付的深入管理；「便宜」则来自确定订单减少的盲目生产、更短链路降低的无效流通、更高周转减少的库存与损耗，以及规模扩大后对研发和物流投入的摊薄。
从这个角度看，新自营是一场减少供应链不确定性的效率升级。它的「重」，在于零售商承担的环节、基础设施和经营责任增加；它的「慢」，在于产地信源、供应商技术、商品标准、销售规模和消费者信任都需要长期积累。
新品卖过第一轮之后，能否持续改进并稳定供货；商品数量增加以后，能否仍然管住品质、成本和损耗，才是真正拉开自营差距的地方。
结语
整体来说，传统商超正在补数字化经营和即时履约，平台则在补商品开发与上游合作。双方逐渐靠近一种「平台型零售」：既能深入经营商品，又能组织更多社会化供给。自营能力越成熟，企业就越能判断哪些品类值得自己深入开发，哪些需求可以通过合作伙伴更有效地满足。
中国零售走向新自营，意味着竞争的重心继续向商品和供应链移动。自有品牌是消费者看得见的结果，更难复制的是背后的经营积累。下一阶段，能否持续把顾客需求变成稳定供给，让好品质与合理价格长期同时成立，将比自有品牌数量和一时的销售占比更能体现零售商的竞争力。
最终，这些投入要让顾客形成一个足够简单的印象：这家店的东西值得买，下次还愿意来。对零售商而言，自营的长期价值，也正在于把对某件商品的认可，变成对整个渠道的信任。
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